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Desarrollo de una actividad

  1. Grados de participación
  2. Desarrollar una empresa
  3. Investigación-Acción
  4. Evaluar el desarrollo de una actividad

Grados de participación

Los investigadores a veces son invitados a desarrollar actividades en una empresa o en una organización. Hay varios métodos que podrían ser útiles en este tipo de desarrollo, por ejemplo los llamados estudios de movimiento y tiempo o investigación-acción, por nombrar algunos. Poco importa si el objeto de estudio son organizaciones públicas o privadas. Pero antes de empezar el auténtico trabajo de desarrollo es útil considerar los grados de participación, es decir: cuánto poder tienen en el sistema los trabajadores u otros individuos.

Saber es poder, dijo Francis Bacon (1561 - 1626). En efecto, el investigador tiene el conocimiento y de este modo también los instrumentos para cambiar las cosas. Sin embargo, los investigadores no gobiernan el mundo. Este trabajo está reservado a la administración general de los estados, de las empresas y otras organizaciones. Si un investigador quiere cambiar una actividad, debe examinar el modo en que la organización está funcionando en el momento y quiénes son las personas que toman las decisiones.

Como ya hemos mencionado, no hay diferencias radicales entre organizaciones privadas y públicas respecto a los métodos de planificación de la actividad. Una diferencia más importante concierne al grado de democracia, que indica lo lejos que puede llegar el miembro medio de la organización en cuanto a participar en las decisiones tomadas por la administración. Las organizaciones tienen distintas políticas a este respecto, y estas políticas regulan fuertemente los métodos a disposición del investigador que presta asistencia en el desarrollo de la organización. Abajo se muestran ejemplos de algunas variantes habituales que pueden encontrarse tanto en organizaciones privadas como públicas:

  1. Ninguna democracia: la administración puede tomar todas las decisiones y no hace pregunta alguna a nadie. Por ejemplo, si alguien es a la vez director y propietario de una compañía, le es posible tomar las decisiones sin pedir la opinión de nadie. Lo siguiente podría ser métodos de desarrollo apropiados en este tipo de organización:
  2. Democracia representativa. Los estados parlamentarios y los consistorios municipales por elección son ejemplos de democracia representativa. En el campo de las empresas tenemos el sistema de representación sindical y el sistema de comisión mixta. En este tipo de participación podríamos usar los métodos de desarrollo arriba mencionados, modificados por el añadido de un grupo de dirección que incluye representantes de ambas partes. Otros métodos adecuados:
  3. Las opciones de arriba + reuniones generales abiertas con los ciudadanos / trabajadores previas a que sean tomadas por la Administración decisiones importantes. Métodos apropiados:
  4. Decisiones conjuntas. El ejemplo clásico era la ciudad-estado griega. Hoy este tipo de desarrollo se usa en algunas pequeñas cooperativas. Los métodos más adecuados para desarrollar este tipo de organización están todavía por inventar, pero podemos suponer que harán uso de las tecnologías modernas de comunicaciones y redes. En el futuro cercano, la red omnipresente proporcionará los medios técnicos para sondear al ciudadano/trabajador. Si el gobierno/los gestores renunciarán a algo de su poder, queda por verse.
Algunas de las situaciones mencionadas arriba tienen sus orígenes en la preponderancia de la buena cooperación, habiendo sido inspiradas por objetivos comunes, en tanto que otros han llegado a existir tras duras luchas cuando los que ostentaban el poder no tenían intención de entregarlo de otra forma.

Un investigador al que se ha pedido asistir a una actividad de desarrollo debe primero ver cómo está distribuido el poder en la organización. Tras esto, le corresponde decidir en qué medida quiere defender la causa de una de las partes o mantener una posición intermedia, si esto es factible. Esta elección está naturalmente influenciada por qué parte ha empleado al investigador. Esta suele ser la de los gestores.

Antes, la mayor parte de los investigadores que pretendían desarrollar una actividad solían identificarse ellos mismos como representantes de la Dirección o intentaban adoptar una actitud "objetiva". El investigador pensaba que su tarea iba a ser encontrar los medios para resolver los problemas y entonces enseñar las soluciones a los "profanos". El investigador quería así actuar como un médico que cura la enfermedad del paciente por medio de la ciencia. El paciente no tiene por qué desperdiciar tiempo estudiando teorías médicas: el medicamente tendrá un efecto sin que él contribuya en modo alguno.
La practica descrita arriba puede ser efectiva en aquellas ciencias que disponen de una teoría generalmente aceptada. Esto puede ser el caso mientras se trata de animales de las personas o lo animales, por ejemplo, pero las "enfermedades" de las organizaciones suelen curarse mejor si los médicos y los pacientes idean juntos los remedios. La participación del Trabajador/Ciudadano será también provechosa para la Dirección y para el mismo investigador, especialmente a causa de lo siguiente:

Cuando se elige el método y el grado de participación, debemos recordar lo que originó nuestro proyecto. ¿Quién está pidiendo ayuda? La respuesta determinará quién participará en nuestro proyecto. También marcará nuestro modo de trabajar y la elección del método.
Podríamos así elegir uno de los siguientes puntos de vista: Las dos perspectivas no son siempre contradictorias. Puede realizarse una fusión. Tampoco es la lista de métodos mostrada arriba exhaustiva; los investigadores se ven llevados a inventar métodos nuevos cada vez.

Desarrollar una empresa

Desarrollar un proceso de trabajo no es nada excepcional en la gestión de empresas. De hecho, cada supervisor gestor se supone que trata asuntos de desarrollo con sus subordinados, en conexión con su rutina de supervisión diaria. Normalmente, un proyecto separado de desarrollo sólo es necesario cuando se requieren cambios amplios en los que está implicada mucha gente.

El enfoque usual es planear un proyecto de desarrollo desde el punto de vista de los gestores. El siguiente modelo de una empresa de producción, presentado en la figura de la derecha, suele ser una buena base para esto. El modelo muestra dos procesos principales en la empresa. En la mitad superior, las operaciones materiales (flechas verdes) comienzan en el recuadro de los trabajadores, continúan hacia la producción y los clientes a la derecha. La parte inferior muestra los procedimientos financieros (amarillo).

Incluiremos como métodos habituales para el desarrollo de las actividades de la empresa:

Ingeniería de métodos

La ingeniería de métodos es una actividad para mejorar los procesos de producción existentes. Cuando se aplica al trabajo, lleva el nombre de Estudios de movimiento y tiempo. Sus objetivos son: Muchas veces podemos especificar el objetivo con la ayuda del diagrama de abajo.
El diagrama muestra algunas maneras de medir la eficiencia y la productividad en los procesos de producción.

La metodología de los Estudios de movimiento y tiempo o los métodos de Medición de tiempo (MMT, siendo las siglas en inglés MTM) fue creada al principio del siglo XX sobre la base de la filosofía de la "gestión científica", y el objetivo central era incrementar la productividad. Esto fue conseguido con ayuda de unos estándares adecuados de productividad para todos los tipos repetitivos de trabajo (por ejemplo, cuántas unidades se producían por hora). El instrumento característico del investigador era el cronómetro.

Originalmente, no se esperaba que el investigador tratase los asuntos con el trabajador. Hoy en día, de acuerdo con las políticas modernas de desarrollo, la cooperación con los trabajadores/empleados y con sus organizaciones es esencial, con lo que ya no podemos emplear el simple método original de estudiar el trabajo. Sin embargo, lo que sigue siendo utilizable es la típica lista de preguntas que costa de cinco temas básicos con la pregunta adicional "Por qué":

  1. ¿Qué se hace? ¿Cuál es la finalidad de la operación? ¿Por qué debe ser llevada a cabo? ¿Qué ocurriría si no se hiciese? ¿Son necesarias todas las partes o detalles de la actividad?
  2. ¿Quién hace el trabajo? ¿Por qué lo hace esta persona? ¿Quién lo podría hacer mejor? ¿Podría hacer el trabajo una persona con menos habilidades y formación (si el trabajo se organizase adecuadamente)?
  3. ¿Dónde se hace el trabajo? ¿Por qué se hace ahí? ¿Podría hacerse más económicamente en algún otro sitio?
  4. ¿Cuándo se hace el trabajo? ¿Por qué debe hacerse en ese momento? ¿Sería mejor hacerlo en algún otro momento?
  5. ¿Cómo se hace el trabajo? ¿Por qué se hace de ese modo?
Podemos dirigir las preguntas de arriba sobre todo lo que tenga que ver con la tarea -- el modo en que está haciéndose, los materiales y herramientas, las condiciones de trabajo y el diseño del producto.

Originalmente, la finalidad de los estudios de Movimiento y Tiempo era mejorar la productividad del trabajo, lo que se medía, por ejemplo, con la proporción cantidad/número de horas.

Hoy en día la producción frecuentemente se observa en un contexto más amplio, teniendo en cuenta al usuario del producto; por otro lado, los resultados de la ingeniería de métodos han comenzado a usarse para finalidades distintas de las lucrativas.
En el estudio de la ergonomía o en la "ingeniería de los factores humanos" y en la protección del trabajo, se tratan los siguientes factores de presión y riesgo:

La ingeniería de métodos se lleva a cabo por una unidad de la organización o investigador especializados. El proyecto comienza con la situación actual del trabajo que ha sido vista como un problema. El investigador parte de la observación del trabajo habitual de los trabajadores sin interferir, y registra sus procedimientos con ayuda de gráficos del proceso, planes de base y planes horarios. Externamente,  la ingeniería de métodos parece lo mismo que la llamada observación sistemática. Durante la observación, el investigador intenta encontrar las respuestas a las cinco preguntas principales arriba mencionadas, y las preguntas "Por qué" adicionales. Sin embargo, un ingeniero de métodos no se contentará con registrar sólamente de manera descriptiva es estado actual de cosas; en lugar de ello su intención constante es mejorar el estado actual. Para este fin, el investigador puede también, junto al trabajo de observación, entrevistar a los trabajadores y hacer las preguntas siguientes: Al interpretar las respuestas dadas por los trabajadores, el investigador debe apoyarse sobre su propio juicio, porque las respuestas de los trabajadores están frecuentemente teñidas de lo siguiente: El investigador hace su propuesta de mejoras en gran medida sobre la base de la experiencia previa obtenida por la observación de trabajo similar en otras partes. El informe suele ser breve, sólo precisara que la propuesta pueda ser aceptada por la dirección y tal vez también por el Comité de Empresa.

En el curso del tiempo, cuando un trabajo similar se ha investigado repetido repetidamente en varios sitios, los investigadores tendrán estadísticas sobre la productividad del trabajo o cuánto trabajo se necesita para fabricar un producto en distintas circunstancias. Estas estadísticas pueden servir como base para estándares de productividad que pueden entonces usarse en la planificación del trabajo y posiblemente para la medición de trabajos contratados.

La ingeniería de métodos tiene sus orígenes en el periodo de la "gestión científica" en el cambio del siglo XIX al XX. Inicialmente, las opiniones de los trabajadores eran difícilmente relevantes. Hoy en días se entiende que no se pueden conseguir cambios con profundidad si no se planifican en conjunto. No sólo se trata de derechos de los trabajadores, sino también de usar su experiencia.

En muchos países las organizaciones del mercado de trabajo están ahora de acuerdo en que los proyectos de ingeniería de métodos deben al menos tratarse in los comités de empresa de los lugares de trabajo. Incluso los trabajadores individuales suelen ser invitados a participar en proyectos de desarrollo.

La gestión de la ingeniería humana se trata por ejemplo en:

Hoy en día la investigación está con frecuencia vinculada a la mejora de la motivación y el bienestar del trabajador. El investigador puede así encontrar referencias útiles en los libros sobre psicología del trabajo.

Otra aplicación moderna de la ingeniería de métodos persigue ahorrar en el uso de materiales y evitar el derroche y la contaminación. Estos objetivos se tratan separadamente bajo el título Ecología industrial.

Mantenimiento de la motivación

A principios del siglo XX, la ingeniería humana estaba basada en los principios de la división del trabajo. Uno de sus primeros defensores fue el economista escocés Adam Smith. En el libro La riqueza de las naciones [The Wealth of Nations] (1776) señaló cómo la especialización tiende a desarrollar la pericia, la destreza y las innovaciones. Por otro lado, ahorra el tiempo perdido en cambiar de un tipo de trabajo a otro. A esta lista de bendiciones, el matemático inglés Charles Babbage (en el libro Sobre la economía de la maquinaria y los fabricantes [On the Economy of Machinery and Manufacturers], 1832) añadió que la división de las tareas en pequeñas operaciones permite pagar salarios más bajos para las tareas más fáciles.

En 1913, Henry Ford puso la teoría de la división del trabajo en la práctica e introdujo una línea de montaje en su factoría de coches, reduciendo así el tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28 minutos a una hora y 33 minutos.

Más tarde, las manifestaciones de Smith y Babbage fueron validadas en miles de fábricas. Tras el éxito inicial, sin embargo, muchas de esas factorías se mostraron intolerablemente triviales y monótonas desde el punto de vista del trabajador. Los inconvenientes fueron ilustrados ingeniosamente por ejemplo en la película Tiempos modernos [Modern Times] (1936) de Charles Chaplin.

Ampliación de la actividad

Un remedio fue sugerido en algún momento hacia 1943, primero por el presidente de la compañía IBM. Propuso que las tareas monótonas fuesen enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto más interesantes. Esta nueva política pronto fue llamada ampliación de la actividad.
Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la máquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la máquina, afilado de herramientas e inspección del producto.

Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM fue:

  1. Mejor calidad del producto. La razón aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la calidad de su trabajo.
  2. Menos tiempo sin hacer nada, ya que era más sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que era llamar al encargado de la instalación o al inspector para hacer su parte.
  3. La nueva organización introdujo variedad, interés, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y así mejoró la satisfacción de los trabajadores.
Desde entonces, los principios de la ampliación de tarea han sido llevados a cabo en multitud de industrias. Uno de los ejemplos mejor conocidos fue la fábrica de Volvo en Kalmar, Suecia, en los años 70.

Hasta los años 80, el desarrollo de los principios organizativos de la fábrica o la oficina se apoyaba fuertemente en la inventiva de la Dirección. Ahora, en muchas empresas, hay comités permanentes empleador-empleado para la tarea de concebir y evaluar proyectos de desarrollo de los métodos de producción. Muchas veces se nombra a un investigador como secretario de un comité de este tipo. Tales disposiciones ayudan a encontrar las áreas en que se necesitan cambios y también simplifican la ejecución de las reformas.

Otro proceso de desarrollo comenzó a partir de una investigación en los trabajos de (Nevada) de la Western Electric Company, en 1927. El fin era estudiar el efecto de la variación de la intensidad de la iluminación sobre la producción de los trabajadores. Los resultados, no obstante, mostraron que tanto si  la iluminación era más brillante o más tenue, la producción se incrementaba. Esto llevó a una serie de estudios diseñados cuidadosamente durante un periodo de cinco años, en que fueron estudiadas también otras cuestiones, como la longitud de la jornada de trabajo y de los periodos de descanso. Algunas personas de la prueba  fueron trasladadas a una sala de prueba separada cercana a su anterior lugar de trabajo, una gran sala de reunionesl. Varios experimentos fueron tratados con los trabajadores y se buscó su cooperación.

Los resultados de estos estudios fueron bastante opuestos a las suposiciones originales de los investigadores. La producción del trabajo se incrementaba en cada paso a lo largo del recorrido. La supervisión podría reducirse. La satisfacción con el trabajo se incrementaba, las ausencias por enfermedad decrecieron en un tercio, incluso más en el caso de otros tipos de ausencias. La salud de los trabajadores se mantuvo o mejoró.

Los trabajadores no tenían una idea clara de porqué producían más ahora, pero como se muestra en las respuestas a los cuestionarios, "hay el sentimiento de que la mejor producción está de alguna manera relacionada con las condiciones de trabajo más agradables, más libres y más alegres" (del informe de investigación, citado por Barnes).

En otras palabras, la iluminación, la duración de los periodos de descanso y la duración de la jornada de trabajo eran de importancia menor para los trabajadores, comparadas con la motivación que recibían por ser el centro de la atención de los  investigadores. Tenían el sentimiento de que eran importantes para la empresa.

Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory of Human Motivation)de la jerarquía de las necesidades humanas. Organizó las necesidades básicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfacción. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow es como sigue:

  1. Necesidad de supervivencia: aire, comida y alojamiento.
  2. Necesidad de seguridad.
  3. Necesidades sociales: aceptación por el grupo, amistad, y de pertenencia.
  4. Las necesidades egoístas: autoestima, respeto por sí mismo, confianza en sí mismo y reconocimiento por los demás.
  5. Necesidades de auto-realización: ser consciente del propio potencial, ser creativo.
La clasificación de Maslow influenció fuertemente la investigación posterior, pero pronto se mostró como bastante rudimentaria. De manera similar, las dos teorías propuestas por Douglas McGregor (1960) sobre los dos estilos de motivación de los trabajadores se resultaron ser algo forzadas: Frederick Herzberg (The Motivación to Work 1959) organizó los factores de la motivación humana en dos grupos: "insatisfactores", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivantes, tenían todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular: Los factores potencialmente negativos en la motivación son: El gestor debe vigilar para que éstos no molesten al trabajador, pero incluso si se organizan de manera ideal, por si solo esto no puede motivar al trabajador. Por ello es por lo que Herzberg no los llamó "motivadores" sino factores de mantenimiento o  factores de higiene.

Sobre la base de la teoría de Herzberg et al. se han llevado a cabo cientos de ivestigaciones en distintos lugares de trabajo. M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?") entrevistó a 282 trabajadores en una planta de la Texas Instruments, concluyendo que la clasificación propuesta por Herzberg era también válida allí. A la derecha, en la imagen de arriba, encontraremos los porcentajes de los distintos factores de motivación. Puede verse que algunos factores son casi exclusivamente positivos, mientras que otros son negativos y algunos son ambas cosas. También se encontró que los trabajadores podrían hasta cierto punto dividirse en dos grupos: aquellos para quienes era más importante recibir una gran cantidad de motivaciones positivas, y aquellos otros para quines evitar los factores de motivación negativa era más importante (buscadores de la motivación frente a buscadores del mantenimiento)

Plan de sugerencias

El objetivo es animar, desarrollar y llevar a cabo iniciativas y sugerencias surgidas de los trabajadores/empleados de la organización.
El sistema suele consistir en las partes siguientes:

Sistema de calidad

El fin de un sistema de control de calidad es minimizar la suma de los costes del control de calidad y los costes que causa la mala calidad (A + B en el diagrama de la derecha)

Un sistema moderno de calidad suele consistir en:

Los sistemas de calidad se describen en los estándares ISO 8402, y en la serie de estándares ISO 9000. Véase también la página de la American Society for Quality Control.

El círculo de calidad es un método japonés en el que los grupos permanentes de trabajo que operan normalmente juntos en una planta se reúnen para tratar medios con los que pueda ser disminuido el porcentaje de errores y pérdidas en la producción, o la calidad de los productos elevada.

Investigación-Acción

La investigación-acción es un método en el que el  investigador se une temporalmente a la comunidad de la que trata su investigación y, con sus herramientas teóricas, ayuda a la comunidad a resolver los problemas a que se enfrenta. German Kurt Lewin (1890-1947) es mencionado con frecuencia como el padre del método; un estadio inicial del método era también la llamada observación participante. Las ventajas de la investigación-acción son: La investigación-acción se ha aplicado a varios tipos de grupos en contextos laborales, y es particularmente útil en la Administración Pública y en otras organizaciones antiguas cuyos métodos tradicionales fallan a la hora de cumplir con los requisitos de un entorno que ha cambiado. Con ayuda de la investigación-acción, es posible convertir una "organización de rutina" burocrática en una "organización de aprendizaje" flexible que puede cambiar con los nuevos problemas.

Proceso de investigación-acción

La investigación-acción no es sólo una herramienta para el desarrollo de una actividad, sino también un proceso de aprendizaje colectivo. Consiste en el siguiente ciclo repetitivo:

  1. La acción del grupo tal y como es regularmente llevada a cabo es el punto de partida. La Investigación-Acción no es posible sólo sobre suposiciones teóricas.
  2. La evaluación de los resultados. ¿Cuál es el propósito original de la acción? ¿Está cumpliéndose ahora? ¿Hay algún inconveniente o efectos colaterales perturbadores?
  3. Reflexión. El fin es entender porqué el proceso ahora es como es, y si hay otros métodos de trabajo posibles.
  4. Abstracción. El fin es construir un modelo teórico de la actividad original, incluyendo sus funciones esenciales, puntos fuertes y debilidades.
  5. Planificar cambios al modo original de acción, intentando mantener las funciones esenciales, a la vez que se cambian los puntos débiles. El modelo teórico debiera proporcionar fundamenteos para nuevas actuaciones.
El estilo modificado de acción debe entonces tomarse como el punto de partida del siguiente ciclo del proyecto de investigación-acción. -- El ciclo se repite con la frecuencia que sea necesaria.

Herramientas para la Investigación-Acción

Las lecciones del investigador al grupo no se transmiten a través de informes de investigación, sino principalmente mediante el entrenamiento y las comisiones organizadas por la comunidad misma. Al comienzo de las discusiones, es habitual que el investigador sea quien tenga la the iniciativa, pero la finalidad es conseguir el autogobierno tan pronto como sea posible, tanto en la resolución de problemas como en el enfoque de la investigación en general.

La tarea del investigador es ayudar a la comunidad a trabajar en el proceso cíclico arriba ilustrado y proporcionar al grupo las herramientas para alcanzar este objetivo.

Puntos difíciles en el proceso son las transiciones de los fenómenos cotidianos a los modelos teóricos; y, por otro lado, del modelo a la vida cotidiana (véase la figura de la izquierda). Esta transición puede hacerse más fácil ideando un gráfico de mural formado en las discusiones entre el investigador y el grupo. En el gráfico pueden mostrarse con notas movibles todas las facetas y los problemas de la acción.
Una forma de comenzar podría ser que todos escribiesen sus comentarios sobre los problemas de forma anónima en hojas de papel. Las descripciones de los problemas mostrados concretamente y estructurados sobre la pared provocará entonces debates y promoverá las interpretaciones críticas y teóricas de los problemas. Es responsabilidad del investigador mostrar cómo se inicia tal gráfico.

Otra herramienta que suele ofrecerse por los investigadores es un cuestionario de reflexión distribuido a los participantes por el investigador un día o dos antes de la reunión. El investigador ha formulado preguntas abiertas que harán a los interrogados especificar y conceptualizar la situación y los problemas. El cuestionario puede incluir preguntas sobre hechos y actitudes con las cuales el investigador examina para su propio informe de investigación el estado presente del grupo (véase cuestionario).

Las reglas de un "Debate Democrático"

En 1985 se comenzó en Suecia un amplio programa de desarrollo. Se llamó Liderazgo, Organización y Codeterminación. La finalidad era iniciar y apoyar el desarrollo de nuevas formas de trabajo y de organización en la empresa. Esto había de tener lugar por el esfuerzo combinado de trabajadores, Dirección e investigadores.
Durante 5 años, unos 60 investigadores llegaron a trabajar dentro del programa que finalmente abarcó a 150 empresas e instituciones públicas.

En un programa donde es vital la colaboración leal entre los  participantes, las lagunas en la comunicación no pueden permitirse. Para garantizar el flujo fácil del "diálogo democrático" en el proyecto, los participantes se ponían de acuerdo sobre una cierta práctica de debate. Aquí abajo, unos ejemplos de las "reglas":

  1. Debe ser posible participar para todos los implicados.
  2. Todos deben ser activos. Cada participantes tiene una obligación no sólo de exponer sus propias ideas, sino también la de ayudar a otros a aportar las suyas.
  3. Todos los participantes son iguales.
  4. Debe ser posible para todos desarrollar una comprensión de los asuntos en juego.
  5. Los puntos, argumentos, etc. que van a entrar en el diálogo deben ser hechos por alguien que participe actuando. Nadie puede participar sólo "sobre el papel".
  6. El papel en el trabajo, la autoridad, etc. de todos los participantes puede ser sometido a discusión -- ningún participante está exento a este respecto.
  7. El fin del diálogo es producir acuerdo con los que se formen plataformas para la acción práctica.
Hubo 13 recomendaciones en total. De acuerdo con los autores "el sistema democrático tiene el provecho de extraer un amplio rango de opiniones e ideas que pueden guiar la acción práctica, a la vez que también posibilita la toma de decisiones por todos los participantes".

Jungk y Müllert piensan que además del nivel racional-analítico, debe incluirse en los debates el nivel intuitivo-emocional. Eso ayudaría al centrarse en las causas de controversias y revelaría un tipo nuevo de entendimiento creativo.

¿Cuál es el papel del investigador en el proceso de la investigación-acción? Pocos investigadores tienen tanto conocimiento previo sobre las operaciones y problemas de un grupo desconocido como para ser capaces de estimarlos o explicarlos de forma inmediata, por no hablar de formar un modelo teórico sobre todo ello. En lugar de ello, el investigador puede poner a disposición del grupo su propio conocimiento teórico general y sus habilidades. El investigador ofrece métodos para el análisis, obtiene la información necesaria desde fuera y hace las preguntas que los miembros del grupo nunca hubieran pensado por sí mismos.

El propio interés del investigador en la investigación-acción suele ser escribir un informe sobre el proyecto. Sus contenidos serán un informe sobre las fases del proyecto y un sumario de los datos que se han reunido y los resultados que se han obtenido. Esta parte del informe es un típico estudio de caso, descripción de un único caso.

Será más fácil escribir un informe sobre el progreso del proyecto si el investigador ha llevado un diario sobre los acontecimientos y los debates. También las grabaciones pueden ser de utilidad, especialmente si ha habido varios debates al mimo tiempo en grupos de trabajo. Sobre métodos, véase también Observación.

La planificación participativa es un caso especial de investigación-acción. Se caracteriza por la asistencia de un "equipo técnico" -- un grupo de profesionales que ha de producir estudios de las alternativas disponibles. El equipo técnico puede ser una agencia gubernamental o local o una firma de consultoría.

Las fases típicas en la planificación participativa son:

  1. Sondeo inicial

    2. El equipo técnico halla los datos básicos y desarrolla una comprensión de los intereses, necesidades y deseos de los todos los grupos potencialmente afectados. Crea una exposición inicial de asuntos y objetivos. Reune los datos que más tarde ayudarán a generar algunas ideas de proyecto iniciales.
  2. Análisis del asunto

    3. En esta fase, tanto el equipo como los grupos de interés han de desarrollar una clara comprensión de los objetivos, intereses y problemas generales. El equipo técnico debe desarrollar alternativas que puedan representar ampliamente distintas posiciones sobre los objetivos del proyecto. Esas alternativas ayudarán a los distintos grupos de interés a clarificar sus propios objetivos.
    El equipo técnico debe presentar las alternativas en evolución y sus impactos varias veces a los grupos de interés (y tal vez también al público en general).
  3. Diseño y negociación

    4. El objetivo de esta fase es producir un acuerdo "sustancial" (no necesariamente igual a total) sobre una única alternativa. Para alcanzar un acuerdo, puede que sea necesario incluir acciones de compensación que no pertenezcan de forma estricta al proyecto inicial.
    En esta fase el equipo técnico presenta alternativas básicamente similares (a las de la fase precedente) pero con variaciones menores, para ayudar en las negociaciones.
  4. Ratificación

    5. El proceso de participación normalmente termina con una audiencia pública, donde el equipo técnico presenta su propuesta final, los principales grupos de intereses presentan sus puntos de vista y puede confirmarse un posible acuerdo.
    Si no hay acuerdo, el equipo técnico presenta sus propias recomendaciones y sus puntos de vista sobre las ventajas y desventajas de las alternativas.
    La decisión final corresponde entonces a la autoridad legal (o comercial) competente en el proyecto. (De: Marvin L. Manheim, en Man-made Futures, ed. por Cross.)
El proceso arriba descrito es típico de proyectos de planificación de ciudades y uso del suelo, donde una única decisión afecta a las vidas de un gran número de personas. Otra variante de decisiones conjuntas es apropiada en los proyectos a pequeña escala de desarrollo de productos. Se tratan bajo el título Diseño colectivo.

Investigación-acción y teoría

En investigación-acción, es esencial avanzar desde los problemas prácticos a los modelos teóricos (y, posteriormente, de nuevo, de vuelta a la práctica), pero esto no será fácil para las personas del grupo que sólo estén familiarizadas con operaciones prácticas. Será más fácil llegar a la teoría si comenzamos con pequeñas cosas prácticas y pasamos a las mayores del modo siguiente:
  1. el trabajo de los individuos y sus problemas se tienen en cuenta primero
  2. en segundo lugar, la colaboración del conjunto de la unidad de trabajo, su eficiencia y problemas
  3. finalmente, la finalidad del trabajo de la unidad se cuestiona y posiblemente se redefine.
Otra forma es observar la acción desde diferentes ángulos de visión de forma alterna. Esto puede ayudar a adquirir una comprensión más profunda de la acción (cf. el método hermenéutico). Por ejemplo, pueden ser perspectivas fértiles: Una razón habitual para los conflictos es que entre los factores que hemos mencionado arriba, uno ha cambiado mientras que los otros dos permanecen igual. Un enfoque histórico puede usarse ahora para desenmarañar este desarrollo. La perspectiva del tiempo de los miembros más antiguos del grupo será normalmente lo bastante larga.

Tan pronto como haya una comprensión general de las finalidades y los conflictos del trabajo, y todo haya sido situado en el modelo aceptado para describir la acción, el investigador y los participantes discutirán los medios por los que mejor se alcanzarán los objetivos y se eliminarán los conflictos. Las alternativas para el cambio se encontrarán atendiendo al modelo teórico. Se encontrarán en la zona de potencialidad (o en la "zona de desarrollo cercano"): en un abanico de posibilidades en que no se había pensado antes o que no ha sido posible conseguir sólo por los individuos, sino que puede conseguirse ahora con el acuerdo colectivo.
El investigador está allí para presentar ejemplos de otros grupos que ha visto y de modelos teóricos generales sobre el modo en que operan los grupos.

Lecturas sobre Investigación-Acción

Evaluar el desarrollo de actividades

Durante las décadas iniciales de la investigación-acción, había una tendencia a aplicar los métodos y criterios de la investigación positiva. Se pensaba que la investigación-acción era esencialmente experimentación donde un modelo de acción se ponía a prueba. Esto precisaba definir un grupo de prueba y también un "grupo de control" en que el nuevo modelo no era llevado a cabo. Esta práctica era engorrosa y ahora a pasado a ser obsoleta. A veces el modelo o plan de acción producido por el proyecto era visto como hipótesis que debía ser comprobada en la práctica; esta comparación, también era más bien rebuscada.

Nuestra opinión presente es que el desarrollo de la acción no debe medirse con los criterios de la investigación descriptiva, sino comparando los resultados con los objetivos del proyecto mismo. Los objetivos son de tres tipos:

Cada uno de ellos debe ser juzgado con sus propios criterios, y los modos de hacerlo se tratan a continuación.

Evaluar el proceso de resolución de problemas

En el comienzo de un proyecto colectivo, la finalidad del proyecto habitualmente esta más o menos claramente definida como la eliminación de cierto problema. Sobre esta base podemos, al final del proyecto, evaluar si este objetivo se ha alcanzado; aunque frecuentemente en las reuniones colectivas los objetivos de un proyecto han cambiado muchas veces respecto a lo que eran al comienzo. En todo caso, podemos evaluar si el proyecto ha sido bastante útil.

Un acuerdo sobre la utilidad de un proyecto colectivo no siempre puede alcanzarse. Puede ser desde un punto de vista lógico imposible encontrar una solución común que sea absolutamente la mejor para todos ("Arrow's clause of impossibility"). En lugar de ello, lo habitual será que usemos la definición de Pareto de que una situación óptima se alcanza cuando es imposible incrementar el bienestar de algún miembro del grupo sin una reducción igual en el bienestar de algún otro. La idea de Pareto fue así que el bienestar de un grupo es la suma del bienestar de todos sus miembros.

En caso de desacuerdo en la evaluación, el grupo podría recurrir a métodos convencionales de actividad grupal, como hacer una votación. Esto, no obstante, raramente será necesario; habitualmente un prolongado debate es bastante para alcanzar un acuerdo razonable y justo sobre el éxito y resultados de un proyecto colectivo. La razón es que durante el proyecto los participantes han aprendido a entender los puntos de vista de los otros y por tanto raramente se quedan anclados con demasiada terquedad a sus opiniones originales. Por el contrario, en los estadios más tardíos de los seminarios, la atmósfera tiende a ser bastante entusiasta, y la evaluación de los resultados, también, puede llegar a ser demasiado positiva por el clima existente. Para comprobar la solidez de la estimación, el investigador podría plantearse el tomar una segunda estimación de los participantes mediante un cuestionario o entrevista posteriores.

En todo caso, la práctica habitual en investigación-acción es que el grupo mismo estime los resultados del proyecto. La evaluación de este tipo está en concordancia con el ritmo normal del método, y también es el único modo eficiente para el que el grupo ponga un fin al proyecto por su acuerdo colectivo en que los resultados del trabajo se confirmarán como buenos.

Los desarrollos en los que el grupo se pone de acuerdo pueden a veces afectar también a personas no presentes en el grupo. Estas personas que tienen relaciones personales con el evaluando y pueden beneficiarse y/o sufrir pérdidas a causa de ello pueden ser llamadas "stakeholders" en el proyecto. Guba y Lincoln han hecho una lista general de tales personas, en el libro  Fourth Generación Evaluation, 1989. Dividen a los stakeholders en tres grupos,

(Una versión detallada de la lista.)

Aunque no sea muy apropiado para la investigación-acción, también es posible para el investigador moverse a un punto de vista "objetivo" al final del proyecto y evaluarlo midiendo la "bondad" de la situación en el grupo al comienzo y al final del proyecto. El prerrequisito para esto es que el investigador sea capaz de desarrollar un instrumento de medida apropiado, razonable y objetivo para esto y que el estado inicial del grupo en el momento de comienzo del proyecto haya sido suficientemente documentado, aunque suele encontrar que en el punto de partida, hay muchas cosas de ese tipo que han sido documentadas que no aparecen como relevantes en los estadios finales. Pueden encontrarse métodos de evaluación de un proyecto en un estilo objetivo y positivista en la bibliografía bajo la rúbrica Evaluación. Véase, por ejemplo, King et al.: How to Assess Program Implementation (1987) y la revista Evaluation Review. Cuando se reúnen las estimaciones de expertos externos, podría ser aconsejable usar entrevistadores imparciales.

Evaluar el aprendizaje de los participantes

Participar en un proyecto de investigación-acción puede ser interesante y gratificante por las formas nuevas de pensar y trabajar que los participantes aprenden y desarrollan. Parece corresponderse con las expectativas de la gente de cómo debería ser la vida en sociedad. La evaluación de tales cuestiones puede ser recibida en los encuentros finales del proyecto, si procede.

Durante el proyecto, el  investigador ha aprendido gradualmente a conocer a los miembros del grupo, con lo que será capaz de evaluar en su informe el desarrollo durante el proyecto de su conocimiento, habilidades y actitudes. La cuestión de si este tipo de información que concierne a personas particulares puede publicarse en el informe depende de ciertas consideraciones éticas.

Por otro lado, el desarrollo in la acción de la comunidad entera puede evaluarse. ¿Será ahora capaz por sí misma de vérselas con problemas similares, también imprevisibles? El grupo puede intentar valorar esto en sus debates. La respuesta final sólo llegará in operaciones posteriores que el investigador tal vez podría seguir y de las cuales podría  informar más tarde, en una publicación distinta.

Evaluación de resultados teóricos

Aunque los problemas de distintos grupos pueden diferir en cada proceso de investigación-acción, hay habitualmente rasgos invariables que podrían ser generalizados y aplicados en otro sitio. Eso sería útil e interesante. Estas posibilidades deberían subrayarse por el investigador en el informe. Esto puede, no obstante, ser difícil en el proceso de investigación-acción, porque las habilidades en resolución de problemas adquiridas por los participantes en un proceso de investigación-acción son típicamente pericia (know-how) no verbal  que es difícil de transmitir a otros por medio de un informe escrito. Cada grupo debiera tener la oportunidad de experimentar el proceso de aprendizaje mismo. Si el  investigador quiere hacer un informe sobre ello, sus contenidos son habitualmente un relato de las distintas etapas del informe, y un sumario de los datos acumulados y los resultados obtenidos.

Convencionalmente, la validez de los hechos presentados en los informes debe ser evaluada de algún modo antes de la publicación del informe. Si el informe incluye hechos descriptivos concernientes al objeto o interpretaciones que los explican, su validez se puede juzgar de la misma manera que los resultados teóricos en general (véase Evaluación de los resultados.) Además, el investigador tal vez podría comparar los resultados con los de otros documentos equiparables de la bibliografía.

La validez pragmática de los resultados, es decir, su aplicación a situaciones que aparezcan en otro sitio en fecha posterior, es otra cuestión. Sólo se conocerán cuando alguien intente aplicarlos. En consecuencia, valorar su validez pragmática será difícil cuando se escriba el informe. Sería posible tener estimaciones del exterior si hubiese un seminario de investigación sobre ese tema.

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15.dic.1998. Comentarios para el autor: email pentti.routio@uiah.fi  Versión en español: jbermejo@iponet.es

Ubicación original: http://usuarios.iponet.es/casinada/arteolog (España) http://www.uiah.fi/projects/metodi/ (Finlandia)